Почти шёпотом: о чем мечтают лидеры ИТ в России?

При формулировании экспертной гипотезы этого исследования мы задались парадоксальным вопросом: почему в российской ИТ-отрасли — безусловно мирового уровня, крайне успешной и конкурентоспособной — практически нет книг авторства наших технологических лидеров?

Речь не о корпоративных биографиях в стиле «как я создавал свой сервис», написанных нанятыми журналистами. Речь о книгах-манифестах в логике «что я, опираясь на свой опыт, понимаю про будущее технологий и общества». Таких, как «Техноимпериализм» Алекса Карпа, которая создала интеллектуальный драйв 2025 года в США и внесла очевидный вклад в удвоение капитализации его компании Palantir в последние месяцы.

Российские ИТ-лидеры управляют компаниями с оборотами в миллиарды долларов, создают технологии, которыми пользуются сотни миллионов людей, инвестируют десятки миллионов в исследования будущего. Но их голоса почти не слышны в глобальной дискуссии о том, куда движется цифровой мир. А в дискуссии локальной об этом говорят далеко не самые компетентные люди — от самозванных «футорологов» до социологов и политологов.

Это симптом более широкой проблемы: мы великолепно делаем технологии, но плохо умеем превращать технологический успех в интеллектуальное и стратегическое влияние. Мы создаем продукты мирового класса, но не формируем повестку их обсуждения.

Между тем именно сейчас открывается уникальное окно возможностей. Мир ищет альтернативу американской монополии в передовых технологиях. Подходит к концу эпоха «больших моделей» ИИ, основанных на простом наращивании вычислительной мощи. На первый план выходят энергоэффективные, специализированные решения — именно то, что традиционно умеет делать российская инженерная школа.

Наши квантовые технологии входят в мировой топ-10. Наш медицинский ИИ диагностирует не хуже западных систем. Наши нейроморфные процессоры могут стать технологией будущего. Но об этом знают лишь узкие специалисты.

Настало время, когда российским технологическим лидерам нужно не просто создавать продукты, но и объяснять миру, какое будущее они строят. Время превращать инженерную изобретательность в стратегические коммуникации. Время учиться не только мечтать, но и рассказывать о своих мечтах так, чтобы в них поверили и за ними пошли.

Это исследование – попытка понять, что мешает нашим технологическим визионерам говорить во весь голос, и что нужно сделать, чтобы голос российского хайтека зазвучал в полную силу. Потому что будущее создают не только те, кто пишет код. Будущее создают те, кто умеет объяснить, зачем этот код нужен.

Основные выводы. Готовность к технологическому прорыву

Российская ИТ-отрасль переживает переломный момент. За последние годы сложилась уникальная ситуация: есть мировые технологические достижения, сильная экспертная база и системная государственная поддержка. При этом остается нереализованным огромный потенциал для глобального лидерства.

Что уже работает

В стране действуют 73 активных центра экспертизы, которые сбалансированно покрывают все ключевые ИТ-направления. Две трети из них — корпоративные структуры, что говорит о практической ориентации и рыночной востребованности экспертизы. Это живая, работающая экосистема, а не формальные институты.

Российские компании уже создают решения мирового уровня. В квантовых технологиях страна входит в топ-10 — наравне с США, Китаем и Японией. Созданы 50-кубитный квантовый компьютер и 7000 километров квантовой связи. В медтехе российский ИИ диагностирует опухоли не хуже лучших западных систем. Разрабатываются нейроморфные процессоры «Алтай-3» с архитектурой будущего. А в финтехе и кибербезопасности Россия уже много лет является признанным лидером.

Государство создало работающие инструменты поддержки: льготное кредитование под 3% на срок до 10 лет, 14 регуляторных песочниц для экспериментов, упрощённые визы для ИТ-специалистов. ВЭБ.РФ планирует венчурные инвестиции в 50 миллиардов рублей до 2030 года.

Уникальные преимущества

Российские разработчики научились достигать выдающихся результатов при ограниченных ресурсах. Эксперты отмечают: при вычислительной мощности в 10 раз меньше реальное отставание составляет всего 3-5 раз благодаря математической изобретательности и алгоритмическим решениям.

Сильная математическая школа готовит страну к переходу от эпохи «больших моделей» к специализированным энергоэффективным решениям. Когда к 2030 году рост данных замедлится, на первый план выйдут именно компактные системы — как раз то, что умеют делать в России.

Централизованная инфраструктура данных даёт возможности, недоступные в других юрисдикциях. Госуслуги охватывают 90% населения, медицинские данные доступны для ИИ-исследований без барьеров, характерных для США или ЕС.

Россия способна производить технологии мирового уровня: финтех, кибербезопасность, медицина и биотехнологии (в том числе использование ИИ для анализа снимков компьютерной томографии), квантовые технологии и инфраструктура, фотоника, нейроморфные процессоры. Где-то Россия в числе лидеров, где-то делает первые уверенные шаги к технологическому суверенитету.

В условиях ограниченных ресурсов и в рамках глобального технологического разделения труда Россия, не пытаясь во всём быть первой, может совершать точечные прорывы и предлагать новые идеи в определённых нишах.

Что мешает рывку

Главная проблема не техническая, а коммуникационная. Российские компании тратят серьёзные деньги на исследования и R&D. Но в отличие от западных коллег, они «стесняются публичности» и не умеют превращать технологические достижения в репутационный и финансовый капитал.

Успешные пилотные проекты часто остаются локальными из-за отсутствия механизмов масштабирования. Барьер между экспериментом и промышленным внедрением преодолевают единицы.

Культура визионерства развита слабо по целому ряду культурных, институциональных и рыночных факторов. Хроническая турбулентность, санкции и кадровый дефицит заставляют бизнес жить полугодовыми циклами и тушить «пожары», а не формировать видение хотя бы на пять лет вперёд. Устойчивый образ визионера и футуролога как пустословного «фантазёра», хитрого «маркетолога» или «шарлатана». Краткосрочный горизонт планирования, страх «ответить за провал», экономический прессинг и отсутствие «длинных» денег.

Кроме того, за счет высокой скорости государственной цифровизации ИТ-компании, скорее ориентированы не на открытый рынок инвестиций, а на поставки конечных решений для государства и корпораций. Что снижает необходимость в «громкой мечте» по образцу США.

В корпоративных и госструктурах почти нет штатных «архитекторов будущего»: стратегия часто сводится к формальным KPI, а роль форсайта отдана внешним консультантам. Они во многом ориентированы на государство в качестве основного потребителя. А потому у них нет необходимости формировать массовый спрос на инновации, — как в части привлечения акционеров, так и в части покупки продукта.

В результате, в России есть талантливые мечтатели, но нет системы превращения мечты в стратегические коммуникации и привлечение ресурсов.

Окно возможностей

Россия может занять уникальную нишу в глобальном технологическом разделении труда. Пока США и Китай соревнуются в создании универсальных ИИ-гигантов, российские компании могут стать лидерами энергоэффективных специализированных решений.

Опыт работы в условиях ограничений последних лет превратился в конкурентное преимущество. Российские системы проходили «боевую проверку» в экстремальных условиях, что дало уникальный опыт.

Мир ищет альтернативы американо-китайской дуополии в технологиях. Россия может предложить «третий путь» — основанный на математических знаниях, энергоэффективности и умении давать результат в сложных условиях.

Следующие шаги

Ключевая задача — развитие «инженерии идей». Визионерство должно стать не спонтанным порывом отдельных энтузиастов, а системным процессом. Нужны институты, которые помогут превращать технологические достижения в глобально узнаваемые бренды и влияние.

Российским ИТ-компаниям необходимо учиться стратегическим коммуникациям. Пример Palantir показывает: книга CEO о «техноимпериализме» удваивает капитализацию компании. Российские лидеры думают не хуже, но молчат.

Государство может поддержать создание атмосферы, где «рационально ожидать прорыва» от талантливых людей, даже когда неясно, над чем именно они работают. Это требует доверия и долгосрочного мышления.

Российские ИТ готовы к технологическому прорыву. Все компоненты на месте. Остается научиться рассказывать миру о своих достижениях.

Необходимо, чтобы в компаниях и госструктурах появились процессы, обеспечивающие рождение и отработку больших идей. Это и кадровый аспект (ответственные за стратегию подразделения), и методологический (сценарное планирование, форсайт-методики), и культурный (толерантность к экспериментам и даже к временным неудачам).

Российская модель может включать планомерное воплощение будущего: «Идеи → сценарии → пилотные реализации → масштабирование». Каждая стадия — фильтр от теоретического оптимизма и трамплин к практическому внедрению.

Государственные стратегии должны не сужать развитие альтернатив.  Государство может поддерживать не только конкретные разработки продуктов, но и проработку альтернативных сценариев развития отрасли.

Стоит рассмотреть возможность создания особого аналитического центра по работе с будущим и с публичным KPI. Это может быть новая структура или расширение мандата существующей. Важно, чтобы её аналитические продукты — стратегические документы, форсайт-отчёты, прогнозы и сценарии — реально учитывались при планировании.

Отрасли необходимы «длинные деньги» с простыми критериями успешности (плата по кредиту). Возможные условия: сохранение ставки 3% или снижение до 1–2%. Действие программы и срок кредита: 7–10 лет. Ввести беспроцентные периоды по основному долгу для проектов, находящихся на стадии исследования и разработок.  Можно внедрить механизм налогового исследовательского (или инновационного) кредита — сокращение суммы налога на прибыль для затрат на R&D. Создать при ВЭБ.РФ полноценный венчурный банк «длинных» денег. Возможные условия: кредиты на 7–10 (или более) лет со ставкой до 2–3% годовых; без отчётности и смет, но подкреплённые финансовым ковенантом — обязательством поддерживать на определённом уровне финансовые показатели, например расходы, доходы (или оба одновременно) и иные возможные параметры. А также объединить ключевых венчурных игроков (РВК, ВЭБ.РФ, «Мосвенчур» и др.) в единый фонд фондов с начальным капиталом $2 млрд, которые будут гарантированы государством, чтобы привлечь частных игроков. В перспективе — довести сумму вложений, включая частные, до $7 млрд.

Для обеспечения человеческого капитала развития стоит:

• Расширить получение упрощённого ВНЖ на все STEM- (наука, технологии, инженерия, математика) и R&D-профессии. Особое внимание — сфере микрoэлектроники и квантовых технологий.
• Обеспечить переезжающие семьи полным социальным пакетом: медицинское страхование, места в школах, жильё (служебные квартиры, субсидии на аренду).
• Отдельно стоит обратить внимание на молодых специалистов — аспирантов и постдоков — с их зачастую более высоким уровнем мобильности за счёт возраста и отсутствия семей с детьми.
• Внедрить программу R&D-виз: упрощённый ВНЖ (в перспективе — с ускоренным получением ПМЖ) вкупе с социальными льготами и денежными выплатами за контракты с университетскими центрами и лабораториями, научными институтами, корпоративными исследовательскими подразделениями.

Стоит совершенствовать практику регуляторных песочниц для новых технологий. Расширять существующие и вводить новые экспериментальные зоны, где можно законно тестировать передовые решения: автономные автомобили, телемедицина, блокчейн-сервисы и т.д.

Технологическое визионерство должно стать частью мейнстрима, в том числе:

• Внедряя элементы визионерства в образование, чтобы подготовить новое поколение кадров, способных формировать видение и воплощать большие замыслы, обучать их навыкам работы с неопределённостью и сценарным моделированием.
• Интегрировать форсайт и стратегическое видение в университетские учебные программы.
• Способствовать созданию межвузовских центров технологического форсайта. Например, объединённый форсайт-центр по ИИ, куда могут войти МГУ, МФТИ, Сколтех и ВШЭ. Такой консорциум может готовить прогнозы и сценарии развития ИИ для всей страны, параллельно обучая студентов практическому форсайту.
• Содействовать популяризации «языка будущего» в медиасреде — говорить опотенциальных прорывах интересно, корректно и вдохновляюще.
• Поддерживать проекты, создающие такой язык: специальные колонки, передачи, где технологические тренды и будущее обсуждаются без алармизма.
• Регулярно вдохновлять аудиторию позитивной повесткой о технологических достижениях России.

Данные выводы исследования КГ «Полилог» основаны:

• на количественном анализе деятельности российских экспертных центров в области ИТ;
• серии экспертных интервью с представителями отрасли;
• ретроспективном сравнительном анализе кейсов из мирового опыта.

Часть I. Сильная сторона российского ИТ

В сфере ИТ у российских компаний есть безусловные достижения. По итогам исследования можем констатировать, что значимую роль в этом сыграл целый ряд факторов — те элементы российского подхода в ИТ-сфере, которые могут быть значимы для всего мирового технологического рынка:

Сильная математическая школа. Российские математические школы — одни из сильнейших в мире.

«У нас сильная школа математики, алгоритмики, фундаментальных дисциплин. Люди умеют делать эффективные, корректно работающие технические решения на высоком уровне».

«ИИ смоет 99% рутинных задач, но 1% останется за специалистами экстра-класса. И как раз русская школа всегда была про этот один процент. Таких задач немного, но они всегда будут».

«В Индии, если сравнивать, это скорее уровень колледжа или ПТУ. Код писать они могут, но некачественно, без архитектурного мышления, без эффективных решений. В итоге получается много, быстро, дёшево — но не очень хорошо. У нас таких кадров меньше, но качество сильно выше».

Будущее, подкреплённое такой базой, более надёжно — это позволяет предлагать миру фундаментально обоснованные концепции развития.

«В этом кроется шанс для России: когда ставка будет не на метод «грубой силы» (brute force), а на энергоэффективные, компактные решения, наша сильная математическая школа окажется востребованной».

Высокая эффективность при ограниченных ресурсах. Российские инженеры и разработчики традиционно умеют достигать значительных результатов при дефиците ресурсов. Российские подходы (например, алгоритмические школы, известные способностью оптимизировать код под слабое железо) могут быть крайне полезны. Это отмечают и иностранцы: русские программисты пишут очень «лёгкие» и быстрые программы.

«Наши объёмы вычислительной мощности в десять раз меньше… Но за счёт математики и инженерной изобретательности реальное отставание примерно в три — пять раз. Это и есть наше умение компенсировать ресурсный дефицит интеллектуальными обходными трюками».

Умение работать в условиях неопределённости. Опыт последних десятилетий с чередой кризисов и санкций выработал у российского ИТ-сектора высокую адаптивность. Российским предложением для мира может стать управление в условиях неопределённости и турбулентности. В том числе это касается области информационной безопасности, которая прошла проверку в течение последних трёх лет.

«Кибербезопасность у нас получила дополнительный импульс, потому что опыт был получен в условиях реальных массовых кибератак — число их кратно выросло. Мы “сдавали сессию” в боевых условиях, и теперь такие специалисты могут заткнуть за пояс любого конкурента».

«В заказной разработке, чтобы выживать, надо быть в рынке. Те, кто не может, умирают. Если ты хочешь оставаться на месте, тебе уже надо бежать; хочешь расти — беги ещё быстрее. Это ускоренный естественный отбор, который сформировался после всех кадровых перегревов и кризисов».

Централизация данных и доступность инфраструктуры. В России огромный и легко доступный централизованный массив данных (один из самых больших в мире) и масштабируемая инфраструктура. Пока в мире идёт борьба между приватностью и полезностью данных, российский опыт показывает, что государство, собрав данные, может их эффективно использовать для гражданского сервиса. Лучший пример — «Госуслуги», интегрировавшие десятки реестров.

Достижения в медицине также были обеспечены централизацией данных. В США, например, частные клиники скрывают их и не желают делиться. Государство же не может их заставить. А в Европе есть жёсткие и громоздкие законы о конфиденциальности, в частности Общий регламент по защите данных (GDPR).

«Доступ к медицинским данным у нас куда либеральнее, чем в США или ЕС: больницы государственные, данные централизованы, поэтому медицинский ИИ может развиваться быстрее».

«Больницы в основном государственные, пациент фактически соглашается на использование своих данных для исследований, что ускоряет обмен и развитие медтеха».

«“Госуслуги” имеют покрытие 90% населения, быстрый мобильный интернет даже на Камчатке — централизованный сервис, который стабильно работает».

На развивающихся рынках, где вопрос приватности данных не первичен, российская модель централизации может оказаться привлекательной для быстрой цифровизации. Россия может экспортировать не только сами технологии, но и подходы к их масштабному внедрению.

Прорывные решения в отдельных областях. Несмотря на все сложности, в ряде сфер Россия способна производить инновации мирового уровня. Наиболее яркими и известными примерами являются достижения в сфере финансовых технологий и кибербезопасности.

«Финтех и кибербез — два наших флага. Приложения банков позволяют сделать всё, от налогов до билетов, — такого набора услуг “в одном окне” нет почти нигде. А решения “Лаборатории Касперского” продолжают использовать даже страны, которые “не хотят дружить”».

Однако об этом знает большинство, поэтому мы приведём менее известные, но не менее значимые достижения.

В первую очередь — медицина и биотехнологии. В 2024 году компания VisionLabs разработала технологию распознавания злокачественных образований почек на основе анализа снимков компьютерной томографии, а NtechLab с 2025 года внедряет ИИ-системы для определения опухолей головного мозга, инсультов и ранних признаков болезни Альцгеймера. Технологический продукт уже используется врачами в Москве и других регионах России.

Особого внимания заслуживают достижения в области квантовых технологий. В конце 2024 года учёные из МГУ и Российского квантового центра создали первый в стране прототип 50-кубитного квантового компьютера. Благодаря этому Россия вошла в десятку стран, прошедших «порог 50» в практических установках, наравне с США, Китаем, Японией, Германией и Францией.

Развивается и квантовая инфраструктура. Россия одна из передовых стран по внедрению квантовой связи, прежде всего в виде квантовых сетей железных дорог на основе оптоволоконных линий, которые соединяют разные части страны. Они используют кванты для кодирования и передачи данных, благодаря чему их нельзя перехватить без изменения свойств. Это уникальная и гарантированная защита от кибератак. К началу 2025 года квантовая магистраль составила 7 тысяч километров, соединив 12 крупных городов, включая Москву, Санкт-Петербург, Казань, Екатеринбург и Сочи.

Россия также является одним из лидеров в области фотоники. Так, созданный на базе Сколтеха стартап «Фистех» весной 2025 года протестировал чипы в виде фотонных интегральных схем (ФИС) с широтой полосы до 22 ГГц. До этого в России вообще не было серийных ФИС — все они импортировались. В контексте мировых лидеров такие мощности являются скромным достижением, но для России это ключевой первый шаг, необходимый для достижения технологического суверенитета.

Также компанией «Мотив НТ» сейчас разрабатывается микропроцессор «Алтай-3» (AltAI v.3) с нейроморфной архитектурой, которая отличается от широко распространённой архитектуры фон Неймана более высокой энергоэффективностью, параллельными вычислениями, высокой масштабируемостью и аппаратной поддержкой импульсных нейронных сетей. Принципы работы нейроморфной архитектуры схожи с функционированием человеческого мозга, что позволит обеспечить эффективную работу алгоритмов искусственного интеллекта.

В 2022 году этот проект проинвестировала «Лаборатория Касперского». В 2023 году появился новый прототип, а в 2026 году планируется выход рабочего образца для коммерческого применения.

«Сегодня большие языковые модели — это динозавры… А нейроморфные системы — маленькие “мышки”. Но выжили в итоге именно последние… Небольшие энергоэффективные специализированные решения востребованы в промышленности и встраиваемой электронике. И вот здесь у России появляется шанс».

Важно масштабировать и продвигать все эти достижения как часть российской визионерской модели. В мире среди двух гигантов — Китая и США — нет смысла соревноваться с ними в фундаментальных и глобальных технологиях. Путь России — точечные энергоэффективные решения на созданном ими технологическом фундаменте.

Уникальное предложение. В глобальном технологическом разделении труда Россия, не пытаясь во всём быть первой, может занять свою нишу визионерского лидерства, основанную на сильных сторонах. Важным фактором является то, что размер ИТ-сферы в США и Китае может обернуться против них в ближайшие несколько лет, если будет достигнут технологический фронтир и предел данных, а создание всеобщего ИИ не произойдёт. Это может привести к резкому схлопыванию индустрии.

«Развитие ИИ последние годы держалось на простой модели: завтра будет больше вычислительной мощности и данных, а значит, получится сделать ещё более умную модель. Но к 2030 году, по прогнозам аналитиков, глобальный прирост данных может закончиться. Новые данные не будут поступать в таких объёмах, как сегодня; а без них никакой прирост мощности не поможет — обучать будет не на чем.

Тогда развитие больших моделей упрётся в естественные пределы; капитализация компаний начнёт падать, инвестиции сократятся. На первый план выйдут мелкие, компактные, узкоспециализированные решения. У нас уже есть команды, которые делают нейроморфные системы; им нужны математика, физика, схемотехника — и это то, что мы умеем».

Как итог, Россия может предложить миру новую модель технологического развития, причём, возможно, более гуманную и устойчивую, чем доминирующие сегодня. Но только если удастся превратить «стеснительную мечту» в уверенную «инженерию идей».

Часть II. Узкие места и ограничения

После сбора и анализа первых интервью нами был обнаружен парадокс: опрошенные эксперты — люди с высоким интеллектом, системным мышлением и глубоким пониманием технологических трендов в рамках своего направления — говорили о будущем словно вполголоса, «почти шёпотом». Вопросы об экспертизе уступали обсуждению насущных проблем отрасли, а рассуждения о визионерстве неизменно приводили к теме «наболевшего». При этом невозможно было сформировать сколько-нибудь согласованный и единый образ будущего отрасли, некоторые респонденты скептически относились к самой возможности и необходимости формирования общего видения её развития, а визионеров воспринимали как пустословов и маркетологов.

Схожий тренд виден по анализу количественных данных (полный анализ базы экспертных центров см. приложение 2).

Из 73 выделенных нами центров экспертизы 49 (67%) являются либо внутренними подразделениями крупных технологических компаний, либо фондами и институтами, аффилированными с ними, либо консалтинговыми компаниями. Это означает, что две трети аналитических центров функционируют в рамках или под влиянием госкорпораций и частного бизнеса. Бизнес играет ведущую роль в формировании экспертной повестки и осмыслении трендов развития отрасли. Особенно характерно это для крупных ИТ-компаний, которые активно инвестируют в создание собственных центров экспертизы. Наиболее яркие примеры: «Лаборатории Сбера» и Yandex Research.

Вторую по численности группу составляют отраслевые некоммерческие организации (НКО) — девять из 73 центров (12,3%). Они играют важную роль в консолидации отраслевых интересов и формировании коллективной экспертизы.

Лишь единичные организации обладают ресурсами для интенсивной аналитической работы. Ключевую роль играют именно людские ресурсы, то есть наличие специалистов и экспертов, которые выпускают аналитические продукты.

В наибольшей мере публикации посвящены прикладным вопросам внедрения технологий, оптимизации в целях повышения прибыли. Для бизнеса наличие актуальной аналитики — необходимость, связанная с конкурентоспособностью, прибыльностью и выживанием на быстро меняющемся рынке; у одних за счёт создания ИТ-продуктов, у других — благодаря консалтинговым услугам. Корпоративные структуры, по сравнению с другими типами организаций, здесь являются более гибкими и адаптивными к технологическим трендам.

Несмотря на общую востребованность аналитики о будущем, прогнозы как отдельный формат или как значимая часть докладов встречаются нечасто — их доля составляет всего 11,8%.

Кластерный анализ тематических профилей организаций (каждая точка на графике — отдельная организация. Цвет точки коррелирует с типом организации: красные — государственные, синие — корпоративные, жёлтые — научные/образовательные, зелёные — отраслевые НКО. Квадранты плоскости отвечают за тематический профиль) показывает, что большая часть аналитики сосредоточена в центре и в верхних квадрантах: регулировании и прикладных решениях.

Выделяются отдельные организации, находящиеся на периферии координатной плоскости и формирующие точки притяжения для своих кластеров. В квадранте «Прикладные решения и цифровая трансформация» заметно смещена Ассоциация кластеров, технопарков и ОЭЗ России. В правом верхнем квадранте («Регулирование, кадры и устойчивое развитие») — Национальный центр развития искусственного интеллекта при Правительстве Российской Федерации и, неожиданно, МФТИ. В левом нижнем секторе («ИИ и большие данные») обособленно размещены «Руссофт» и Институт искусственного интеллекта МГУ. Своеобразный «идеальный баланс» между ним и правым нижним квадрантом («Инфраструктурные и сквозные ИТ-технологии») имеют Yandex Research и Министерство экономического развития.

Подавляющее большинство бизнес-ориентированных центров не ограничивается узкой специализацией, а выстраивает свои аналитические практики на пересечении инфраструктурных, регуляторных, прикладных и ИИ-направлений. Что, с одной стороны, определяет большую эффективность и адаптивность, о которой мы говорили в предыдущем разделе. А с другой, показывает заинтересованность корпоративного сектора в интеграции различных тем для решения бизнес-задач.

Государственные центры в основном занимают позиции в верхней половине плоскости — в квадрантах «Прикладные решения и цифровая трансформация» и «Регулирование, кадры и устойчивое развитие». Это логично и объясняется их задачами: цифровизация, выработка стандартов, разработка нормативных актов, кадровая политика и реализация национальных стратегий. Такие организации редко работают на пересечении прикладных или инфраструктурных кластеров и почти не представлены среди кластера «ИИ и большие данные» — за исключением Минэкономразвития.

При этом встречаются и государственные центры, расположенные вблизи центральной части поля, — это структуры, которые вынужденно включают в свою повестку более широкий набор тем, чтобы выполнять функции отраслевых регуляторов или координационных платформ. Прежде всего это Министерство цифрового развития и Агентство инноваций Москвы.

Все это привело нас к выводу: в современной России мечтать о будущем неловко — даже тем, кто способен генерировать яркие идеи. И именно в этом могут скрываться ключевые ограничения для прорывов в будущем.

Тогда было принято решение сместить фокус в интервью на насущные проблемы и специфику российской ИТ-сферы, а также понять причины этого явления. Ниже мы предлагаем наш комплексный ответ, который включает разнообразные факторы, от культурных до институциональных, иллюстрируя его цитатами из интервью.

Внешние условия

Вынужденная тактика. Постоянная турбулентность последних десятилетий — экономические кризисы, санкционное давление, геополитическая нестабильность — приучила бизнес действовать реактивно. Участники рынка признаются, что строить планы более чем на год вперёд в России бессмысленно, а горизонт в 5–10 лет воспринимается как далёкое и неопределённое будущее. В такой обстановке стратегии подменяются краткосрочными тактическими шагами, а визионерские рассуждения кажутся бессмысленными.

Дефицит кадров и «инфляция грейдов». Отдельная острая проблема — нехватка квалифицированных специалистов, особенно senior-уровня, для реализации амбициозных проектов. В последние пять лет Россия столкнулась с лавинообразным ростом спроса на ИТ-кадры, значительно опередив возможности системы образования и корпоративного обучения.

Частичный отток айтишников за рубеж в 2022–2023 годах только усугубил ситуацию, хотя многие уехавшие и продолжают работать на российские компании удалённо. Рынок наводнился молодыми выпускниками («неокрепшими джунами»), но учить и направлять их некому — «мидлы» и «сеньоры» перегружены работой. А молодые сотрудники, столкнувшись с рутиной и отсутствием наставничества, часто теряют мотивацию и смотрят в сторону глобальных центров, где «есть о чём мечтать». Таким образом, кадровый кризис бьёт по визионерству дважды: сокращает число опытных «генераторов идей» и одновременно деморализует новое поколение отсутствием ярких долгосрочных задач.

Один из респондентов также отметил сильную инфляцию навыков: «сегодняшние senior-специалисты — это middle+ 5–7 лет назад». Но компании вынуждены переманивать друг у друга специалистов за большие деньги, закрывая глаза на снижение планки квалификации. Это разогревает рынок труда, сильно поднимая зарплаты сотрудникам ИТ-компаний.

Негативное влияние оказала и кадровая политика некоторых ИТ-гигантов в последние несколько лет, что отметили многие респонденты. Нерыночные преимущества больших корпораций позволяли им «пылесосить» лучших специалистов с рынка труда, предлагая зарплаты вдвое, а порой втрое выше средних по рынку. Из-за этого быстро росли зарплатные ожидания у всех специалистов, включая «джунов»; на рынке оставалось всё меньше хороших специалистов, а многие частные игроки лишались лучших сотрудников.

Однако это породило новую острую проблему — волнообразные увольнения, когда корпорация, не получив нужную отдачу от набранных специалистов, массово, волнами возвращает их на уже перегретый рынок. Их зарплатные ожидания при этом почти не меняются либо это происходит очень медленно. В итоге несколько лет другие частные игроки страдали от нехватки кадров, а теперь они могут их найти — но за большие деньги.

Отдельная проблема возникла с внедрением ИИ, инструменты которого могут решать задачи «джунов», но не способны работать на уровне специалистов middle- и senior-уровня. Таким образом, «джунов» много, но они рынку по факту не нужны. Однако из-за катастрофической нехватки «мидлов» и «сеньоров» приходится буквально «содержать» их на разогретых зарплатах, чтобы вырастить опытных специалистов.

Проблема усугубляется другим фактором. Хоть ИИ и способен писать код, давать рекомендации и выполнять рутинные задачи, он не может главное — принимать решения. Именно это умение отличает хорошего и опытного специалиста от новичка, особенно в условиях стресса и кризиса. Однако многие молодые сотрудники попросту не могут или не хотят учиться этому.

Дефицит пространств для разговоров о будущем. В России отсутствует устойчивая среда для открытых обсуждений будущего ИТ-отрасли — форсайт-сессии и подобные форматы редки, а руководители чаще фокусируются на текущих задачах. В отличие от Кремниевой долины, где такую роль играют конференции и акселераторы, в России культура публичного визионерства только начинает формироваться. Позитивный сдвиг — инициатива Минцифры по созданию государственных площадок для обмена идеями.

Положительные сдвиги, впрочем, уже есть. Например, Минцифры в последние годы начало создавать государственные пространства для обмена мнениями и демонстрации идей, но культуре открытых визионерских дискуссий ещё только предстоит утвердиться.

Культурные корни

Наследие плановой системы. В советское время стратегическое планирование носило жёстко формализованный, бюрократический характер. Эта инерция сохранилась: до сих пор многие «стратегии» в госсекторе являются скорее набором формальных показателей и мероприятий, нежели живым видением будущего. Стратегическое планирование как баланс между бюрократическим и гибким подходами постепенно формируется, но, по оценке респондентов, недостаточно быстро для высокотехнологичных индустрий, где скорость и гибкость критически важны.

Корпоративный топ-менеджмент требует «бизнес-план», вписывающийся в существующие нормативы, тогда как подлинное видение не всегда укладывается в таблицы Excel и KPI текущего года. В итоге оригинальные идеи отсеиваются как «несерьёзные», не вписывающиеся в формальные и плановые рамки. Само же планирование становится формальным процессом: стратегия спускается сверху (часто в виде госзаказа или указания акционеров), а коллективного творчества и критического обсуждения снизу почти нет.

Визионерский скепсис. В российском профессиональном сообществе нет сформированного положительного образа технологического визионера — скорее наоборот, укоренён образ пустословного «фантазёра», хитрого «маркетолога» или вовсе «шарлатана». Отчасти это идёт от общего недоверия к маркетинговому и футурологическому дискурсу.

Подобная ирония отражает широкий стереотип: визионерство часто приравнивают к болтовне или пиару. Если на Западе громкие технологические обещания — привычная часть бизнеса (что будет раскрыто в разделе про США), то у нас общественное мнение скорее осудит «мечтателя», посчитав его или простым дельцом, или проходимцем, или чудаком, далёким от реальности.

Таким образом, сами культурные архетипы работают против визионерства. Неудивительно, что многие лидеры предпочитают мечтать «шёпотом» или не мечтать вовсе.

В противовес «болтунам» и «неискренним маркетологам» некоторые респонденты ставили культ «прагматизма» и «реальных дел» или пресловутую «неиспорченность» и «идейность», где «мы», в отличие от «них», действительно двигаем мир вперёд и работаем искренне — ради идеи, а не ради денег.

Комплекс «догоняющих». Хотя по ряду направлений (например, в цифровизации государственных услуг или в финтехе) российские компании являются лидерами, представители российской ИТ-сферы нередко продолжают мыслить в парадигме «наверстать и догнать».

Организационные и институциональные ограничения

Краткосрочный горизонт планирования. Все перечисленные факторы воплощаются в корпоративной практике. Планирование на 3–5 лет вперёд встречается в российской ИТ-отрасли гораздо реже, чем на Западе; преобладает горизонт планирования на год, а порой — всего на полгода.

Экономический прессинг и отсутствие «длинных» денег. Бизнес-среда требует быстрой финансовой отдачи, а механизмы венчурного финансирования в стране слабы. Стартапам зачастую ставят условием скорую прибыль, тогда как длительные инвестиции ради прорыва — редкость.

Более того, в российской практике провал не считается опытом — он чреват последствиями, вплоть до юридических. По мнению экспертов, жёсткие требования к отчётности и ориентация на краткосрочный результат мешают долгосрочным исследованиям.

Однако сегодня почти никто не готов играть вдолгую. Более того, даже при наличии ресурсов инициативу сдерживают страхи: жёсткое регулирование порождает риск обвинений в нецелевом расходовании средств — чиновник или топ-менеджер боится поддержать смелый проект, чтобы потом не оказаться ответчиком.

В итоге инновационные проекты часто отбрасываются ещё на стадии идей, не получая ни частного, ни государственного долгосрочного финансирования. Получается ироничный парадокс: «рыночный», ориентированный на маркетинг и продажи Запад на деле гораздо чаще готов жертвовать прибылью здесь и сейчас ради реализации больших идей и долгосрочного видения (что будет подробнее отражено ниже).

Отсутствие институционализированных ролей визионеров. В Кремниевой долине практически в каждой крупной технологической компании есть люди, отвечающие за будущее — директора по стратегии, Chief Innovation Officers, целые подразделения R&D с долгим горизонтом планирования и работы. В России подобные роли являются редкостью.

Респонденты часто отмечали, что технические лидеры почти всё своё время вынуждены тратить на текущие проекты, на «пожары» и отчётность. В одной компании роль стратегирования формально возложена на директора по развитию, но фактически и он загружен текущими задачами. В другой — стратегию корпорации пишет нанятая консалтинговая фирма, поскольку внутри некому глубоко думать о перспективах.

В итоге функция визионерства как системной деятельности в организации отсутствует — для неё просто не предусмотрены ни персонал, ни бюджеты, ни регламенты. Даже крупные корпорации редко имеют собственные форсайт-группы или лаборатории перспективных исследований. Это институциональный вакуум: идеи будущего либо рождаются стихийно на местах (и чаще всего там же и умирают, не будучи замеченными), либо транслируются сверху небольшим кругом лиц.

В итоге российскую модель можно обозначить как «стеснительную мечту» со следующими характеристиками:

Визионерство как личный риск. В российских реалиях тот, кто публично «мечтает» о чём-то радикально новом, часто остаётся в одиночестве — институциональной поддержки мало. Многие опрошенные эксперты также отмечали, что выдвинуть смелую идею означает взять на себя риск, ведь в случае провала все шишки посыплются на энтузиаста. Велик риск, что тебя не только не поддержат, а, наоборот, заставят отвечать за потраченные «впустую» ресурсы. В итоге многие талантливые инноваторы предпочитают работать «в тени» или в рамках безопасных тем и профилей.

Мечты есть, но они высказываются неуверенно и редко переходят в громкие публичные форматы. Стратегическое видение чаще формулируется либо как формальные требования и сухие KPI, либо с оговорками вроде «может быть» или «если найдётся бюджет». Прорывные идеи разбиваются о стену скептицизма и бюджетных ограничений, оставаясь чаще всего пилотными экспериментами.

Локальность инноваций и барьеры масштабирования. Даже когда в России рождаются прорывные проекты, они редко получают широкое распространение. Многие инициативы так и остаются локальными пилотами. Основными причинами являются ограниченные финансовые возможности для масштабирования и институциональные барьеры — прежде всего особенности госзакупок и отсутствие венчурной поддержки.

Многие другие разработки (от беспилотников до образовательных платформ) успешно проходят этап пилота в одном регионе, но не могут масштабироваться на всю страну или тем более на экспорт. Финансовый и организационный «лифт» между пилотом и индустриальным внедрением отсутствует. В итоге технологические мечтатели либо опускают планку до точечных локальных решений, либо уезжают туда, где их идеи получат масштаб.

Многие талантливые выпускники, способные генерировать идеи, сталкиваются с тем, что в компаниях их ставят на тривиальные задачи. Без культуры менторства и вдохновляющих лидеров они не задерживаются, уходя в международные корпорации и продолжая мечтать уже там или вовсе покидая страну.

Замыкается же порочный круг «стеснительной мечты» тем, что даже реальные достижения в России не получают огласки.

Часть III. Уроки мирового опыта: громкая мечта против системного воплощения

Чтобы лучше понять особенности российского положения, необходимо взглянуть на международный контекст визионерства. США и Китай выбраны как два главных гиганта и мировых лидера. Этот сравнительный анализ высветил, чего не хватает отечественной практике и какие черты чужого опыта стоит перенимать.

«Громкая мечта» Америки

Ролевая модель. Соединённые Штаты исторически славятся культом больших идей и амбициозных обещаний, где визионерство — часть общественно одобряемой и культурной нормы. Предприниматель, заявляющий, что его стартап «изменит мир», скорее привлечёт внимание и деньги, нежели насмешки — при условии, что его заявления имеют серьёзные основания. При этом визионерский ореол — важная составляющая личного бренда технологических лидеров. Такие фигуры, как Илон Маск, Билл Гейтс, Марк Цукерберг, изначально выстраивали имидж новаторов-мечтателей, бросающих вызов статус-кво. Общество воспринимает их не только как бизнесменов, но и как ролевые модели, способные вдохновлять миллионы. Американскую коммуникативную модель между предпринимателями и рынком можно представить следующим образом: громкое публичное заявление → привлечение ресурсов → движение к цели. Далеко не все громкие обещания сбываются, но они легитимны. Более того, само привлечение денег под громкие заявления часто и есть ключевой успех.

Индустриальный тетраэдр. В США сфера экспертизы представляет взаимосвязанную сеть организаций, каждая из которых работает по корпоративному принципу, образуя огромную и динамично развивающуюся индустрию. Эта сеть складывается в своеобразный тетраэдр с четырьмя основными гранями. Первая — это группа классических think tank’ов, предоставляющих экспертизу в том числе в сфере технологий и экономики. Вторая — это классические консалтинговые компании (McKinsey, Deloitte и прочие), чья аналитика зачастую является обобщением корпоративных стратегий. Третья — это представители академического сообщества в сфере future studies, куда входят такие личности, как Питер Шварц, Эми Уэбб, Митио Каку и другие. Они работают с будущим на исследовательской основе, разрабатывая научный аппарат, используя сложную методологию и формируя модели. Четвёртая — визионеры, прежде всего венчурные инвесторы и технологические предприниматели.

Мечта как рыночный ресурс. Визионерство является частью индустрии: существуют специализированные медиа, освещающие футуристические проекты; венчурные фонды охотятся за стартапами; при университетах работают инкубаторы, где студенты учатся мыслить масштабно.

Таким образом, визионерство встроено в экономику успеха — мечта может напрямую конвертироваться в капитал. При этом такие мечтания зачастую не являются «пустой болтовнёй» — за ними стоит огромная работа большого числа людей, дискуссии, модели, расчёты и размышления.

Подводные камни. У такого подхода есть и обратная сторона — гиперболизация. Американская культура визионерства периодически рождает излишний технологический оптимизм и волну завышенных ожиданий, а порой — откровенных мошенников. Достаточно вспомнить кейс Элизабет Холмс и её компании Theranos. Она продвигала создание компактных анализаторов крови для проведения полноценных анализов в домашних условиях. На первом этапе ей удалось привлечь инвестиции в размере $400 млн долларов, а затем довести стоимость компании до $9 млрд. В итоге анализаторы так и не были выпущены, а компания закрылась.

К этому же можно отнести ажиотаж вокруг виртуальной реальности и беспилотных автомобилей, который сменился разочарованием. Но в американской системе даже провалы — часть прогресса: общество относится к ним терпимо. А сами визионеры сохраняют статус даже после неудач, если смогли заинтересовать рынок своими идеями и не использовали мошеннические схемы. Более того, рынок и инвесторы учатся, чаще выбирая предпринимателей, которые не только предлагают большую идею, но сами вкладывают свои ресурсы и несут риски.

Ключевое. Американская модель демонстрирует силу культуры мечты: громкое визионерство институционально подкреплено долгосрочными рискованными инвестициями; ориентацией на рынок открытых инвестиций; мощной развитой индустрией экспертизы, обслуживающей интересы гигантов и формирующими спрос; финансами, сообществами и общественным вниманием. Однако также важно учитывать её недостатки, а именно склонность к «пузырям» и маркетинговой шумихе без воплощения в реальные продукты.

«Системная мечта» Китая

Государственная координация и корпоративная реализация. В основе китайской технологической стратегии лежит долгосрочное планирование, поддержанное государством, в сочетании с рыночными механизмами. Визионерство носит не персональный, а государственно координируемый характер. Ключевые направления развития утверждаются на высшем уровне. Эталонный пример — программа Made in China 2025, чьей целью было достижение технологического лидерства в ряде отраслей.

В 2015 году китайское руководство приняло решение уйти от статуса «мировой фабрики» и производителя дешёвых низкотехнологичных товаров, превратив трудоёмкие мастерские в высокотехнологичные центры с высокой добавленной стоимостью. Ключевой мерой было создание научно-технологической базы полного цикла — когда весь процесс, от фундаментальных исследований до выпуска финальных продуктов, производится китайскими организациями на китайских материалах и с использованием китайских технологий. Центральное место заняла полупроводниковая промышленность — фундаментальная отрасль, достижения в которой могут привести к прорывам в других сферах.

Однако в отличие от России, где также есть государственные программные документы и стратегии, в Китае амбициозные цели перекладываются на корпорации, регионы и научные учреждения, которые выбирают самостоятельные пути достижения. То есть в случае Китая коммуникативная модель следующая: государственная стратегия → децентрализованная корпоративная реализация → масштабное воплощение. Индивидуальные визионеры тоже есть, но они являются частью общей системы, а их видение встраивается в государственный нарратив о создании глобальной технологической альтернативы.

«Спин-офф» Долины. При этом в Китае нет каких-то уникальных решений, некого «азиатского духа». Государство копирует и адаптирует успешный западный (прежде всего американский) опыт, в том числе создавая для компаний специальные тепличные условия. Главным инструментом являются особые зоны развития. Например, в Шэньчжэне функционирует огороженная экспериментальная территория Цяньхай, где действуют ослабленные регуляции и мягкие правила для бизнеса и жизни. Их цель — дать инновационным компаниям эффект тёплого бассейна, минимизировать риски и бюрократию, позволить мечтам свободно реализоваться на деле, в том числе с помощью экспериментов «на земле». В результате именно здесь расположена четверть китайских ИТ-гигантов (в первую очередь Tencent и Huawei), а также множество быстрорастущих технологических компаний. Шэньчжэнь занимает третье место после Шанхая и Пекина по объёму номинального ВВП, который составляет $500 млрд.

Приток мозгов. Помимо этого, Китай активно привлекает таланты со всего мира. С 2008 года запущена программа «Тысяча талантов», предлагающая щедрые гранты, должности и льготы ведущим иностранным учёным и предпринимателям (прежде всего американским и европейским), готовым работать в стране.

Коммуникативно китайское визионерство проявляется менее публично, чем американское, но не менее масштабно. Вместо ярких индивидуальных выступлений — государственные форумы и комиссии. Например, ежегодная Всемирная интернет-конференция в Учжэне и экономический Боаоский форум стали платформами, где высшее руководство и бизнес объявляют о стратегических направлениях. Китайские технокорпорации, услышав сигнал, синхронизируют свои планы с государственным курсом. Подобная система обеспечивает непрерывность и преемственность большого видения: даже если один проект не выстрелит, общая стратегия остаётся, а ресурсы просто перетекают в другие.

Подводные камни. У китайского подхода есть своя специфика. Он менее гибок в части свободы творчества — визионерские идеи проходят через фильтр государственной целесообразности. Такая модель может порождать избыточную централизацию и риски следования ошибочному курсу из-за отсутствия критической дискуссии. Индивидуальное видение и критика могут жёстко подавляться. Наиболее показательный кейс — конфликт между китайскими властями и основателем Alibaba Group Джеком Ма, одним из немногих публичных и всемирно известных китайских визионеров. В 2020 году он раскритиковал финансовую систему Китая, обвинив её в избыточном регулировании и устаревшей системе контроля. В результате размещение акций его компании приостановили, сам Джек Ма за год лишился трети состояния, а в 2022 году отказался от бизнеса и уехал.

С другой стороны, синергия планов и ресурсов в Китае даёт плоды: страна добилась рывка в ряде сфер (прежде всего в электромобилях, 5G и генеративном ИИ) во многом благодаря системному, подкреплённому ресурсами визионерству.

Ключевое. Китайская «системная мечта» показывает, как государственная координация, институциональная поддержка и корпоративная автономия могут ускорить воплощение визионерских идей. В то же время гибкости и разнообразия мнений в этой модели меньше, из-за чего в ней присутствуют риски перегибов и чрезмерных вложений в тупиковые направления.

Часть IV. Предложения. Возвращение инженерии идей для будущего российских ИТ

В последней части доклада сформулированы предложения — отдельно для государства, для бизнеса, для системы образования и для общественно-медийной сферы. По сути, это ответ на вопросы, зачем нам возвращать визионерство и какой качественный рывок оно даст стране.

Каким должно быть визионерство, чтобы приносить пользу, а не разочарование? Мы предлагаем смотреть на него не как на пустые мечтания и маниловщину, а как на трудоёмкий процесс конструирования будущего, работу с альтернативами развития. Визионерство должно опираться на экспертизу, сценарный анализ, пробные проекты, превращаясь в особый инженерный процесс.

Формула настоящего визионерства заключается в сумме идей и обязательств по их реализации. Один из респондентов сказал: «Если за заявлением стоит миллиард долларов инвестиций, значит, его проверяли десятки умных голов — аналитики, консультанты, профильные специалисты. Это не публицистика, это инженерия будущего».

Кроме того, визионерство — это свойство системы. Харизматичные личности важны, но мечта воплощается, только когда за ней стоят команда и институты. В российском контексте особенно важно переместить фокус с отдельных «фантазёров» на организационное внедрение визионерства. Необходимо, чтобы в компаниях и госструктурах появились процессы, обеспечивающие рождение и отработку больших идей. Это и кадровый аспект (ответственные за стратегию подразделения), и методологический (сценарное планирование, форсайт-методики), и культурный (толерантность к экспериментам и даже к временным неудачам). Визионерство должно стать командной функцией — тогда меньше вероятность витать в облаках или, наоборот, зарубить мечту на взлёте.

Наконец, настоящее визионерство предполагает непрерывный цикл от идеи до практики, модель: «Идеи → сценарии → пилотные реализации → масштабирование». Каждая стадия одновременно является фильтром и трамплином для следующей. Идея проверяется как минимум на уровне сценарного моделирования: продумываются несколько альтернатив развития событий, чтобы понять, где она даёт максимальный эффект. Затем запускается пилотный проект или прототип — чтобы собрать обратную связь, выявить узкие места и доработать технологию. Успешный пилот становится аргументом для привлечения ресурсов и широкой поддержки, и тогда уже возможно масштабирование в границах компании, отрасли и всей страны. Такой инженерный подход к мечте исключает и маниловщину, и необоснованное очарование идеей, поскольку на каждом этапе происходит трезвая оценка и корректировка.

Эта мысль перекликается с известной «кривой ажиотажа»: мечта рождает эйфорию, затем неизбежно наступает разочарование, и лишь потом — продуктивная работа. Наша задача заключается в том, чтобы сократить разрыв между мечтой и результатом. Для этого и нужна «инженерия идей» — системная, трезвая, но не убивающая энтузиазм.

Что для этого нужно?

Стратегии с альтернативами. Важно перейти от декларативных стратегий к полноценному сценарному моделированию будущего. Государство может поддерживать не только конкретные разработки продуктов, но и проработку альтернативных сценариев развития отраслей. Сейчас зачастую нацпрограммы задают ряд целевых показателей, из-за чего все усилия загоняются в узкий численный коридор. Это касается и действующей Государственной программы «Научно-технологическое развитие Российской Федерации», и прогноза «Сценарные условия функционирования экономики РФ» от Минэкономразвития России, где формируются базовый и консервативный варианты прогноза на трёхлетний период. Сценарии есть, но это прежде всего формальные макропоказатели, зачастую с небольшим горизонтом. Отсутствует чёткая отраслевая детализация, в основном фиксируются общие цифры.

Если же при формировании политики использовать методы форсайта и STEEP-анализа, учитывая разные сценарии, то государственные стратегии станут гибче и реалистичнее. STEEP — метод форсайта и стратегирования, который включает оценку влияния шести факторов: S — Social (Социальные: демографические изменения, культурные нормы, уровень образования и другие элементы, влияющие на поведение людей), T — Technological (Технологические: новые технологии, инновации, автоматизация, их влияние на производственные процессы и рынок), E — Economic (Макроэкономические условия, включая инфляцию, экономический рост, трудозатраты и валютные курсы), E — Environmental (Экологические: влияние бизнеса на окружающую среду, экологические нормативы, устойчивость, изменение климата и ресурсоэффективность), P — Political (Политические: государственная политика, законодательство, налогообложение и политическая стабильность). Иногда к нему добавляют ценностные (Valued) факторы. В таком случае говорят о STEEPV-анализе.

Это в том числе включает финансирование исследовательских проектов, которые не гарантируют моментальной отдачи, но работают на перспективу 5–10 лет вперёд.

В НИУ ВШЭ работает форсайт-центр, в материалах которого используются STEEPV-анализ и сценарное моделирование — в том числе в проектах для различных ведомств, регуляторов и органов власти (например, Прогноз научно-технологического развития РФ на период до 2030 года, который был утверждён Правительством в 2014 году). Однако их выводы зачастую не являются обязательными для органов власти. Возможно, стоит внедрить и закрепить формат «контракта на форсайт» — ведомство обязано либо внедрить рекомендации, хотя бы частично, либо отклонить их с конкретным обоснованием, не в виде формальных отписок.

Существуют также ситуационные аналитические центры (САЦ) при ключевых федеральных органах исполнительной власти, однако их функционал — это прежде всего кризисная аналитика, а не долгосрочные сценарии. Они работают в режиме мониторинга, а не визионерства. В рамках САЦ возможно создание команд или сценарных отделов, которые будут также активно работать с цифровыми (регуляторными) песочницами. На их финансирование можно выделять 1% от бюджета национального проекта с возможной корректировкой в ходе работы.

Институт ответственности за будущее. Специальный think tank с публичным KPI по работе с будущим. Это может быть новая структура или расширение мандата существующего аналитического центра. Важно, чтобы его аналитические продукты — стратегические документы, форсайт-отчёты, прогнозы и сценарии — реально учитывались при планировании. Иначе есть риск, что это будет «ещё один институт ради галочки». При этом реализацию стратегии следует увязать с конкретными механизмами координации ведомств, вузов и бизнеса (например, через систему соглашений и метрик, а не только через приказы).

В России уже существует Аналитический центр при Правительстве РФ, который выпускает обзоры и мониторинг целей, но без конкретных KPI-рекомендаций и публичных метрик их внедрения. Есть также Центр стратегических разработок, готовящий отраслевые обзоры и доклады, но у него нет мандата на межведомственную координацию. Недавно созданный Центр развития искусственного интеллекта при Правительстве РФ больше всего подходит под наше предложение, в том числе с точки зрения задач по координации и формированию метрик для всего ИИ-направления в стране. Однако его горизонт в основном ограничивается 2030 годом, и он не охватывает другие технологические кластеры. В рамках ЦРИИ возможно развернуть своеобразный «Национальный центр будущего» и добавить отделы, отвечающие за все ключевые направления, в том числе квантовые технологии, микроэлектронику, кибербезопасность и т. д. В качестве финансирования можно выделить часть средств, идущих на НИОКР (R&D, Research аnd Development, исследования и разработки), например 0,1% от общей суммы.

Национальный диалог о будущем и координация идей. В СССР 1950–1960-х культ научно-технического прогресса был частью идеологии, навязываемой гражданам. Как итог, энтузиазм был яркий, но непродолжительный. Сегодня нужен другой формат — диалог, а не пропаганда, учёт разных мнений и привлечение молодёжи. Если государство совместно с бизнесом организует регулярные открытые форумы и конкурсы идей, это даёт людям возможность почувствовать свою причастность к общей мечте. Подобный диалог способен генерировать новые идеи.

Важно также учитывать принцип «один в поле молчит, трое могут создать язык». Когда собираются вместе представители разных компаний или регионов, они порождают общий язык описания будущего. Именно его сейчас не хватает. Государству стоит выступить катализатором обсуждения будущего, а не только потребителем готовых экспертиз.

Новая политика поддержки инноваций. Такой подход к будущему диктует и пересмотр инструментов стимулирования отрасли. Некоторые респонденты предлагали сместить акцент с прямых субсидий на более гибкие финансовые инструменты: льготное кредитование, государственно-частные венчурные фонды, налоговые стимулы для долгосрочных проектов.

Прямая раздача грантов и субсидий зачастую приводит к излишней опеке, контролю и коррупционным рискам, убивая дух предпринимательства. Если же, к примеру, государство предоставляет льготные кредиты или содействует венчурному инвестированию, то инновационная команда чувствует и ответственность. Множество контролей и отчётности заменяет один критерий — плата по кредиту.

Практически это может выглядеть как создание института «венчурного госбанкинга» — крупного фонда или банка развития, который инвестирует (через долю или кредиты) в прорывные проекты с горизонтом 5–10 лет.

До 31 декабря 2024 года работала программа льготного кредитования от Минцифры через уполномоченные банки: ВЭБ.РФ, Газпромбанк, Сбербанк, ВТБ Банк, Совкомбанк и т. д. Они предполагают льготную ставку до 5%, а для аккредитованных ИТ-организаций — до 3%, а размер кредита от 5 млн до 10 млрд рублей. Также предлагаются кредиты со ставкой до 3% годовых на R&D для компаний-разработчиков, а также до 5% — на разработку и внедрение программного обеспечения, программных комплексов, сервисов и платформенных решений.

Наше предложение — продолжить льготное кредитование со ставкой до 3% и сроком на 7–10 лет, а также ввести беспроцентные периоды по основному долгу для проектов, находящихся в стадии R&D. Также стоит внедрить налоговый исследовательский (или инновационный) кредит, который предполагает возможность уменьшения суммы налога на прибыль для затрат на R&D. Это может быть или полнообъёмный кредит, при котором расходы на исследования и разработки принимаются к вычету в полном объёме, или приростный — когда расходы на R&D принимаются к вычету в сумме прироста таких расходов по отношению к базовому уровню расходов компании. Первый применяется в Италии, Канаде, Норвегии и Франции, второй — в США, Японии, Мексике и Южной Корее.

Помимо этого, в ноябре 2024 года корпорация развития ВЭБ.РФ создала компанию «Вертикаль Инвестиции» для создания технологических холдингов в ключевых отраслях. Управляющей компанией стала инвестиционная платформа Sk Capital — структура Фонда «Сколково». Она управляет несколькими венчурными фондами, основанными с помощью госкорпораций и частных компаний, а также является инвестбанком. В рамках этих структур ВЭБ.РФ планировала инвестировать 25 млрд рублей в качестве первого транша. В целом в период 2025–2030 годов корпорация планирует совершить венчурные инвестиции в сумме 50 млрд рублей. В 2021–2024 годах ВЭБ.РФ инвестировала в технологические проекты 500 млрд рублей.

Вместе с этим мы предлагаем создать при ВЭБ.РФ полноценный венчурный банк «длинных» денег. Возможные условия: кредиты на 7–10 (или более) лет со ставкой до 2–3% годовых, без отчётности и смет, но подкреплённые финансовым ковенантом — обязательством поддерживать на определённом уровне финансовые показатели, например расходы, доходы (или оба одновременно) и иные возможные параметры.

Некоторые респонденты также предлагали создавать крупные федеральные венчурные фонды по опыту Китая. Россия, конечно, не может соперничать в масштабах, но должна хотя бы дать «стартовый капитал» для своих мечтателей, иначе те могут попросту уехать туда, где они его получат.

Помимо ВЭБ.РФ, сегодня уже существует Российская венчурная компания (РВК), интегрированная в Российский фонд прямых инвестиций (РФПИ). Однако сейчас сумма её совокупных инвестиционных обязательств составляет 35 млрд рублей (меньше $500 млн). Более того, инвестиции зачастую выдаются для компаний, находящихся на поздних этапах развития, порой и вовсе на стадии перед её выходом на биржу (pre-IPO). То есть РВК во многом инвестирует в уже успешные проекты. Существуют и другие венчурные фонды, но их суммы являются совсем скромными. Например, сумма инвестиций Московского венчурного фонда с момента основания составила 1,3 млрд рублей ($16,5 млн).

Мы предлагаем объединить ключевых венчурных игроков (РВК, ВЭБ.РФ, «Мосвенчур» и других) в единый фонд фондов с капиталом $2 млрд, которые будут гарантированы государством, чтобы привлечь частных игроков и с их помощью довести сумму до $7 млрд. Подробно предложение раскрыто в цитате одного из экспертов.

Привлечение талантов. Китайский опыт программы «Тысяча талантов» показывает, что привлекать иностранных специалистов можно и нужно. Если в стране появится яркая технологическая повестка, шансы заманить отдельных учёных или инженеров из-за рубежа возрастут. Необходимо создавать программы для высококвалифицированных мигрантов из Европы, Китая и даже США: упрощённые визы, гранты на открытие лабораторий, интеграция семей и т. д.

Сейчас такие инициативы есть (например, программа Сколтеха по привлечению иностранных профессоров), но они малочисленны или являются полумерами. Например, с 2022 года было введено упрощённое получение ВНЖ для иностранных ИТ-специалистов. Его стоит расширить на все STEM (наука, технологии, инженерия, математика) и R&D-профессии, в том числе в сфере микрoэлектроники и квантовых технологий, а также включить полное социальное обеспечение семей, выдавая медицинские полисы, места в школах, а также жильё (возможно, в виде субсидий на аренду). Также стоит обратить внимание на молодых специалистов — аспирантов и постдоков, — многие из которых более мобильны в силу возраста и отсутствия семей с детьми. Их легализация быстрее, проще и дешевле, а потенциал для закрепления куда выше, особенно если они создадут свои семьи в России. Для таких отдельно важно создать систему для быстрого признания и подтверждения дипломов. Такая система существует с 1 сентября 2024 года, но проверка занимает до 45 дней. Возможно, её стоит ускорить для определённых стран или специальностей.

Возможный общий вариант — ввести своеобразную R&D-визу, которая предоставляет упрощённый ВНЖ (или даже ПМЖ) вкупе с социальными льготами за контракты с университетскими центрами и лабораториями, научными институтами, корпоративными исследовательскими подразделениями. Также можно ввести упрощённые гранты на запуск собственных исследований в размере до 15–20 млн рублей.

В долгосрочной перспективе это критически важно, поскольку в России в ряде сфер, прежде всего фундаментальных, порой вообще нет людей нужной квалификациии.

Свобода для экспериментов. Наконец, важнейший момент — регуляторная песочница для новых технологий. Сегодня технологии развиваются быстрее законов, и во многих странах власти создают специальные режимы, временно смягчая требования и позволяя тестировать инновации без полного соответствия старым нормам. В России этот инструмент тоже начал применяться — уже функционируют 14 экспериментальных правовых режимов.

Например, В Москве, Томской области, Ненецком, Ханты-Мансийском, Чукотском и Ямало-Ненецком автономных округах и Республике Татарстан тестируются беспилотные авиационные системы. На трассе М-11 «Нева» экспериментально функционирует проект «Беспилотные логистические коридоры». Такие же правовые режимы действуют в рамках программы «Персональные медицинские помощники» для внедрения ИИ в здравоохранении, а также «Аэрологистика» — для развития беспилотных воздушных перевозок.

Однако нужно идти дальше и масштабно расширять зоны, где можно законно тестировать передовые решения, в том числе автономные автомобили, телемедицину, блокчейн-сервисы и т. д.

Расширение правового поля для экспериментов — одна из ключевых задач. Визионерство требует права на ошибку, и только государство может это право обеспечить нормативно. Это включает упрощение согласований, страховочные механизмы вместо запретительных мер. Премьер Мишустин уже известен поддержкой такого подхода, говоря о «цифровых песочницах». Визионерская повестка должна укрепить этот тренд: рисковать должно быть не страшно.

Долгосрочное мышление как норма управления. Корпоративному топ-менеджменту нужно стимулировать себя и своих сотрудников думать на перспективу. Это может вылиться во внутренние трансформации компаний. Например, появятся корпоративные программы поощрения долгосрочного мышления: конкурсы идей, премии за лучшие форсайт-проекты, специальные стратегические сессии с участием рядовых сотрудников. Некоторые российские компании уже идут по этому пути. Например, «Сбер» проводит внутренние форсайт-сессии.

Если визионерство выйдет из тени, такие практики станут массовыми. Кроме того, бизнесу важно начать выделять ресурсы и время на изучение будущего. Если акционеры и руководство осознают ценность горизонта, у ключевых специалистов появится защищённое время для исследований, экспериментов, обучения новым трендам.

Так, компании, позволяющие инженерам тратить 10–15% времени на личные инновационные проекты (например, принцип 20%-time в Alphabet), известны более высоким уровнем инноваций. Российским корпорациям стоит перенять этот принцип. Выделение защищённого времени и ресурсов на исследование будущего должно быть оформлено в корпоративной политике.

Образование как система подготовки будущих «инженеров идей». Система образования играет ключевую роль в долгосрочном технологическом развитии. Привнесение элементов визионерства в образование сможет подготовить новое поколение кадров, способных генерировать и реализовывать большие замыслы. В университетах стоит интегрировать форсайт и стратегическое видение в учебные программы, чтобы формировались навыки работы с неопределённостью и сценарным моделированием.

Возможный вариант — ввести курсы по методам прогнозирования технологического развития, истории прорывных инноваций, основам системного мышления. Уже сейчас в некоторых вузах есть такие дисциплины. Например, в МФТИ и МИФИ читают курс по форсайту для инженеров.

Кроме того, полезно создавать межвузовские центры технологического форсайта. Например, объединённый форсайт-центр по ИИ, куда входят МГУ, МФТИ, Сколтех и ВШЭ, — такой консорциум мог бы готовить прогнозы и сценарии развития ИИ для всей страны, параллельно обучая студентов практическому форсайту. Межвузовский формат обеспечит и обмен лучшими практиками между учреждениями, и концентрацию экспертизы. Сейчас зарождаются подобные идеи: были попытки сделать сеть Центров компетенций Национальной технологической инициативы при вузах, с фокусом на будущее. Надо их реализовать и закрепить.

Совместные программы вузов и лидеров рынка. В контексте будущего речь идёт о кооперации вузов с технологическими компаниями для подготовки кадров. Уже сейчас есть примеры, когда крупные компании, такие как «Яндекс» и Т-банк, открывают при вузах кафедры — эту практику надо расширять. Компаниям нужно формировать образовательные программы под свои будущие потребности, делясь с вузами прогнозами о том, какие специалисты понадобятся через 5–10 лет.

В идеале разработка новых учебных курсов должна происходить совместно: бизнес даёт экспертизу и запрос, а вуз — методическую основу. Такая связь обеспечит появление на выходе специалистов с актуальными знаниями и навыками.

Такая «превентивная подготовка» возможна только при наличии визионерского взгляда, чего сегодня зачастую не хватает.

Новый язык и позитивная повестка в медиа. Необходимо, чтобы визионерство стало частью мейнстрима; медиа могут сыграть ключевую роль в популяризации «языка будущего». В России не хватает нового языка технологического визионерства, когда о потенциальных прорывах говорят интересно, корректно и вдохновляюще. Рекомендуется поддерживать проекты, создающие такой язык: специальные колонки, передачи, YouTube-каналы, где обсуждаются будущие тренды без алармизма.

Хорошим примером является рубрика «Футурология» в «РБК», где публикуются материалы о людях и идеях будущего. Таких площадок должно стать больше, и государство/бизнес могут спонсировать их.

Важно, чтобы информационное поле регулярно вдохновляло аудиторию позитивной повесткой о технологических достижениях России. В западных СМИ куда чаще сообщают о научных открытиях. Российским медиа стоит перенять эту практику. Это поможет в формировании веры в будущее у бизнеса и общества.

Эксперты, принявшие участие в исследовании

• Алексей Шпильман — директор центра «AI для науки» Сбербанка;
• Валентин Макаров — президент ассоциации РУССОФТ;
• Глеб Дьяконов — директор департамента прикладных решений NtechLab;
• Евгений Кузнецов — эксперт по инновациям, футуролог, управляющий партнёр Orbita Capital, официальный представитель Singularity University в России;
• Иван Тюкин — профессор Центра искусственного интеллекта, заведующий лабораторией в области доверенного искусственного интеллекта Сколковского института науки и технологий;
• Людмила Богатырёва — руководитель департамента цифровых решений КГ«Полилог»;
• Мария Горденко — заместитель генерального директора по информационным технологиям «Завода Промышленного Машиностроения», академический руководитель магистерской программы «Анализ данных в девелопменте» и старший преподаватель НИУ ВШЭ;
• Максим Серебров — генеральный директор ООО «Компания Экстрим про»;
• Михаил Самойлов — управляющий партнёр компании «Информационные технологии будущего»;
• Сергей Марков — управляющий директор, начальник управления экспериментальных систем машинного обучения дивизиона общих сервисов «Салют» Сбербанка;
• Юрий Мариничев — директор по связям с инвесторами Positive Technologies.

Один эксперт пожелал сохранить анонимность.

Из 73 выделенных нами центров экспертизы 49 (67%) являются либо внутренними подразделениями крупных технологических компаний, либо фондами и институтами, аффилированными с ними, либо консалтинговыми компаниями. Это означает, что две трети аналитических центров функционируют в рамках или под влиянием госкорпораций и частного бизнеса.

Вторую по численности группу составляют отраслевые некоммерческие организации (НКО) — девять из 73 центров (12,3%). Они играют важную роль в консолидации отраслевых интересов и формировании коллективной экспертизы. На третьем месте находятся научные и образовательные организации — восемь центров (11%), причём два из них являются институтами НИУ ВШЭ. Замыкают список государственные структуры, комиссии и регуляторы — семь центров (9,6%),

Можно выделить три ключевых момента. Во-первых, бизнес играет ведущую роль в формировании экспертной повестки и осмыслении трендов развития отрасли. Особенно характерно это для крупных ИТ-компаний, которые активно инвестируют в создание собственных центров экспертизы. Наиболее яркие примеры: «Лаборатории Сбера» и Yandex Research.

Во-вторых, доминирование корпоративного сектора среди организаций объясняется прикладным характером ИТ-сферы. Для бизнеса наличие актуальной аналитики — необходимость, связанная с конкурентоспособностью, прибыльностью и выживанием на быстро меняющемся рынке; у одних за счёт создания ИТ-продуктов, у других — благодаря консалтинговым услугам. Корпоративные структуры, по сравнению с другими типами организаций, здесь являются более гибкими и адаптивными к технологическим трендам.

В-третьих, как уже упоминалось выше, при сборе данных мы изучали публичную экспертизу. Если на ресурсах организации не были внятно представлены результаты ее аналитической деятельности, то мы не рассматривали ее как единицу измерения для нашей базы.

Корпоративные структуры оказались значительно прозрачнее и лучше доступны для анализа: их отчёты, обзоры и доклады, как правило, размещены на корпоративных сайтах, профильных платформах или в специализированных медиаресурсах. Это не только облегчает идентификацию и включение корпоративных центров в базу данных, но и дополнительно подчёркивает их заинтересованность в публичном позиционировании, а также возможности влияния на отраслевую повестку.

Университеты и научные институты либо не занимаются ИТ-сферой и технологиями, либо сфокусированы на фундаментальных и прикладных исследованиях. Есть вузы, где создаются мощные разработки, совершаются прорывы и производятся сложнейшие расчёты и вычисления, но там не занимаются осмыслением трендов и перспектив отрасли.

Несмотря на то, что именно университеты и исследовательские институты могли бы обеспечивать теоретическую проработку сложных тем и осуществлять исследования долгосрочных трендов, на практике их публичная активность в основном незначительна. Основные причины: слабая институциональная представленность, низкая степень публичности аналитических продуктов и зачастую ограниченный доступ к публикациям для внешней аудитории. В результате число университетов в собранной базе незначительно.

Тем не менее университеты, попавшие в итоге в базу, являются большими организациями с высокой публикационной активностью, первоклассными материалами и успешным публичным позиционированием. Например, Институт статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ — единственная организация, еженедельно выпускающая научные статьи и доклады, которые при этом собраны и систематизированы на одной веб-странице.

Таким образом, в российском публичном пространстве сформировалась неравномерная структура представления экспертного знания. Перевес корпоративного сектора в итоговой выборке отражает не только доминирование бизнеса в экспертизе, но и проблему открытости и публичной коммуникации других типов организаций. Научные и государственные структуры зачастую не предоставляют систематического доступа к аналитическим продуктам либо ограничивают их распространение внутренними или ведомственными каналами. Это фиксируется не только на уровне нашей выборки, но и на уровне особенностей развития ИТ-сферы в России — что будет отражено в следующей части работы.

Распределение по частоте выхода аналитических продуктов среди российских центров экспертизы демонстрирует крайне неоднородную и фрагментированную картину. Диаграмма фиксирует не просто разницу в темпах публикаций, а фактически отображает институциональные различия между центрами и их стратегию позиционирования.

Единственным рекордсменом является уже упомянутый Институт статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ. Он один в итоговой выборке, кому удаётся еженедельно публиковать различные материалы. Наиболее же крупная доля приходится на организации, которые выпускают аналитические продукты редко или по запросу — 20 из 73 центров (27,4%) не ведут системной публикационной деятельности и ограничиваются реакцией на внешние события, отдельные проектные задачи или особые информационные запросы. Такие центры либо не обладают ресурсами для частой аналитической активности (а именно — специалистами, которые и создают эти материалы), либо не считают регулярную публикацию приоритетной задачей.

Периодичность несколько раз в месяц (или 13 и более материалов за год) отмечена у 12 центров (16,4%), а раз в месяц (или 10–12 в год) — у восьми центров (11%). В сумме на относительно регулярные, но нечастые публикации приходится 27,4% всех центров. Это организации, которые формируют стабильную информационную повестку, работают на узнаваемость бренда и демонстрацию своей экспертизы в отрасли. Такой режим работы характерен, как правило, для наиболее зрелых корпоративных подразделений и части крупных отраслевых НКО.

Группы с частотой выхода раз в два месяца (6–9 в год) и раз в квартал (4–5 в год) включают по шесть центров (по 8,2% на каждую категорию и 16,4% — вместе). Это можно назвать своеобразным «институциональным стандартом»: организация выпускает продукт по итогам квартала, полугодия или иного отчётного периода, подстраиваясь под календарь отраслевых событий, публикацию государственной статистики, выход корпоративных отчётов и т.д. Такие центры, как правило, нацелены на мониторинг трендов, предоставление промежуточных оценок и подготовку обзорных материалов — в том числе для привлечения клиентов.

Раз в полгода (2–3 раза в год), как и раз в год, материалы выпускают по десять центров (13,7%, а вместе — 27,4%). Это значительная доля, отражающая аналитические центры, которые фокусируются на подготовке крупных, комплексных исследований или отраслевых отчётов. Такие продукты обычно требуют значительных временных и трудовых ресурсов, а их публикация часто приурочена к ключевым событиям в ИТ-отрасли: конференциям, форумам, принятию государственных стратегий или выходу нового этапа развития цифровых платформ. В этих случаях нередко центры демонстрируют не просто реакцию на события, а формируют собственную экспертную позицию, способную оказывать влияние на принятие решений в отрасли.

В итоге подавляющее большинство российских центров экспертизы не отличаются системной, частой и прогнозируемой публикационной активностью. На нерегулярные или редкие публикации («редко», «раз в год», «раз в полгода») приходится 40 центров — 54,8% выборки. Ещё 27,4% занимают промежуточные форматы (от раза в квартал до раза в месяц). На интенсивную публикационную деятельность (несколько раз в месяц и чаще) приходится 17,8% всех организаций.

Таким образом, лишь единичные организации обладают ресурсами для интенсивной аналитической работы. Ключевую роль играют именно людские ресурсы, то есть наличие специалистов и экспертов, которые выпускают аналитические продукты. Важен и тип публикаций. Наиболее активные центры выпускают прежде всего аналитические статьи (часто — в формате корпоративного блога) и научные статьи.

Однако активность мало что говорит о самой организации. Всё зависит от специфики её функционирования. Исследовательские институты при университетах будут гораздо активнее корпоративных структур, потому что выпуск научных статей и других аналитических материалов — одна из главных рабочих обязанностей их сотрудников. Большинство же организаций выпускают доклады и отчёты, подводящие итоги за год или создаваемые под конкретные события или заказы.

Наши выводы подтверждают и график с тепловой картой распределения типов организаций по частоте выхода аналитических продуктов. Корпоративные центры демонстрируют наиболее широкий спектр публикационной активности и количественно доминируют практически в каждом частотном сегменте. Корпоративный сектор способен поддерживать одновременно и разовые, и относительно регулярные форматы, подстраиваясь под потребности рынка, запросы клиентов и внутренние задачи бизнеса.

Ожидаемо, наиболее популярными типами материалов оказались доклады и отчёты, составляющие большинство относительно других форматов: 32,7 и 31,4% соответственно. При этом они фактически являются базовыми для отрасли: три четверти всех организаций выпускают хотя бы один из них, а многие — оба. Это указывает на ориентацию центров на редкие, но подробные и развёрнутые аналитические продукты, в том числе в силу невозможности регулярно выпускать материалы.

Помимо этого, доклады и отчёты являются универсальными форматами для представления итогов исследований, аналитических обзоров и прогнозов развития отрасли. Они привычны для корпоративной среды, госструктур и НКО — именно на основе таких документов принимаются стратегические решения, вырабатываются рекомендации, формируются отраслевые и регуляторные инициативы.

Третье место заняли аналитические статьи для широкой публики — 18,3%; в основном организации выпускают их на своих медиаресурсах — чаще всего в рамках отдельного направления или блога. Публикация таких статей характерна в первую очередь для организаций, ориентированных на работу с широкой профессиональной или бизнес-аудиторией, а также для тех, кто выстраивает собственную медийную повестку и стремится к оперативному комментированию технологических трендов.

Прогнозы встречаются куда реже — их доля составляет 11,8%. Несмотря на общую востребованность аналитики о будущем, прогнозы как отдельный формат или как значимая часть докладов встречаются нечасто. Наименее же популярными оказались научные статьи — 5,9%, что неудивительно, ведь их выпускают университеты или близкие к науке корпоративные подразделения. Среди последних, например, можно выделить Yandex Research, в рамках которого научные публикации готовят в том числе сотрудники Сколтеха. Это видно на графике ниже, где отражена связь между типом организации и форматом аналитического продукта.

С одной стороны, низкая доля научных статей логична — в силу специфики и требований для их подготовки нужны особые кадры с академическим опытом. При этом такой формат не предназначен для широкой публики — и в принципе не может её привлечь. Следовательно, организации делают ставку на более массовые форматы. С другой стороны, это можно представить как слабую интеграцию академического знания в публичной экспертизе и низкую вовлечённость университетских и исследовательских центров в отраслевой дискурс, в том числе из-за ориентации самих университетов и академических кругов преимущественно на внутренние и узкопрофессиональные публикации, а также из-за слабых связей между научным сообществом и корпоративным сектором.

В целом большинство экспертных центров ориентированы на прикладные форматы для аудитории отраслевых специалистов и руководителей, в то время как в научной коммуникации задействовано куда меньше организаций. Это отражает практический характер деятельности большинства центров. Их главная цель — предоставление аналитической поддержки бизнесу и государству в рамках ИТ-сферы.

На графике выше представлено пять наиболее часто встречающихся тем, которые освещаются российскими центрами экспертизы в ИТ-сфере, — по числу организаций, затрагивающих их в своих материалах. Это позволяет выявить тематические приоритеты в российской экспертизе.

На первом месте находится область аналитики данных и науки о данных, находящаяся в повестке 70 из 73 организаций (96%). Это неудивительно — аналитика данных лежит в основе практически всех современных ИТ-проектов и определяет архитектуру цифровых платформ, сервисов, алгоритмов принятия решений.

На втором месте находится тема кибербезопасности, которую исследует 61 организация (83,5%). Это понятие отражает ключевые вызовы для государства и бизнеса, особенно обострившиеся в последние три года, став частью базовой технологической инфраструктуры. Безопасность данных, защита цифровых активов и устойчивость к кибератакам рассматриваются как базовые требования к любым ИТ-инициативам.

На третьем месте находятся научные исследования и инновации — 60 организаций (82%). Это то, что в России традиционно называют НИОКР. В последние годы в российском публичном поле, в том числе и со стороны органов власти, часто говорят о необходимости дополнительных вложений в это направление. Президент В. Путин на ПМЭФ-2024 заявил, что Россия должна войти в число лидеров по НИОКР, доведя затраты на него до 2% ВВП. Для государства это вопрос поддержания конкурентоспособности и безопасности.

В государственном и некоммерческом сегменте акцент чаще делается на долгосрочные стратегические проекты. В свою очередь, в корпоративном секторе инновации, как правило, рассматриваются через призму увеличения прибыли — прежде всего путём внедрения новых решений, оптимизации бизнес-процессов и ускорения выхода продуктов на рынок.

Четвёртая по частоте тема — сетевые технологии и телекоммуникации. Она присутствует в материалах 59 организаций (80,8%). Эта категория объединяет широкий спектр вопросов: от физической инфраструктуры передачи данных и развития сетей 5G до программных платформ управления сетевыми ресурсами. Это также один из приоритетов бизнеса и государства, но более того — одна из наиболее успешных для России ИТ-областей.

Наконец, замыкает пятёрку лидеров тема платформенных решений и цифровых платформ, которая присутствует у 58 организаций — 79,5%, что является логичным следствием доминирования предыдущих тем, которые требуют формирования цифровых экосистем.

Ниже, для более широкой картины, представлен список из топ-20 тем.

Также мы решили отразить распределение центров экспертизы по четырём выделенным ранее тематическим кластерам. Каждый сектор показывает долю тематических направлений, сгруппированных внутри своего кластера, от общего массива тем, фиксируемых в базе данных по всем экспертным центрам.

Диаграмма фиксирует равномерное распределение — отклонения между кластерами минимальны и не превышают 1,5 п.п. Такая сбалансированность свидетельствует о том, что российское экспертное поле стремится к тематической полноте; ни одно направление не маргинализировано, но и не является абсолютно доминирующим. С минимальным отрывом (26,4%) первое место занимает кластер «Регулирование, кадры и устойчивое развитие». Это отражает актуальные отраслевые приоритеты — внимание к вопросам нормативной базы, развитию профессиональных компетенций, устойчивому внедрению цифровых технологий и оценке институциональных рисков.

Кластеры «Искусственный интеллект и большие данные» и «Инфраструктурные и сквозные ИТ-технологии» примерно равны по доле — 24,9 и 24,4% соответственно. Это подтверждает, что российская ИТ-аналитика не ограничивается только набравшими популярность сюжетами вокруг искусственного интеллекта — инфраструктурные вопросы, такие как облачные сервисы, кибербезопасность, цифровые платформы, также присутствуют в экспертной повестке не менее интенсивно, чем ИИ-продукты.

Кластер «Прикладные решения и цифровая трансформация» занимает 24,2% — последнее место, но с минимальным, почти незначительным отрывом. Это направление охватывает широкий спектр сквозных и отраслевых инноваций: от финтеха и цифрового здравоохранения до умных городов, интернета вещей, образовательных и управленческих технологий. В других странах этот сегмент зачастую вытесняет даже темы ИИ и инфраструктуры в публичной аналитике — за счёт ориентации на конечного пользователя, цифровые сервисы и B2C-модели.

В российском контексте существует определённая недооценка прикладного блока. Это может указывать на недостаточную зрелость ИТ-сферы в России для масштабных сквозных внедрений как следствие ориентации отрасли на государственные и корпоративные технологические заказы, а не на массовую аудиторию и потребителей. Отчасти этот тезис подтвердится в интервью с экспертами.

И наконец, мы представляем кластерный анализ тематических профилей организаций — чтобы отобразить расположение российских центров экспертизы в рамках этих четырёх кластеров. Каждая точка на графике — отдельная организация. Цвет точки кодирует тип организации: красные — государственные, синие — корпоративные, жёлтые — научные/образовательные, зелёные — отраслевые НКО. Квадранты плоскости отвечают за тематический профиль.

В основном точки размещены ближе к центру координатной плоскости. Организаций, почти полностью сфокусированных на одном кластере, практически нет. Это значит, что большинство из них работают на стыке кластеров, не ограничиваясь одной темой или направлением, а также указывает на сильную диффузию тематик, что неудивительно для сильно связанной и переплетённой ИТ-сферы.

Выделяются отдельные организации, находящиеся на периферии координатной плоскости и формирующие точки притяжения для своих кластеров. В квадранте «Прикладные решения и цифровая трансформация» заметно смещена Ассоциация кластеров, технопарков и ОЭЗ России. В правом верхнем квадранте («Регулирование, кадры и устойчивое развитие») — Национальный центр развития искусственного интеллекта при Правительстве Российской Федерации и, неожиданно, МФТИ. В левом нижнем секторе («ИИ и большие данные») обособленно размещены «Руссофт» и Институт искусственного интеллекта МГУ. Своеобразный «идеальный баланс» между ним и правым нижним квадрантом («Инфраструктурные и сквозные ИТ-технологии») имеют Yandex Research и Министерство экономического развития.

Основная масса корпоративных организаций сконцентрирована в центральной части диаграммы, ближе к оси пересечения четырёх кластеров. Это подтверждает мультидисциплинарность и институциональную гибкость корпоративного сектора: подавляющее большинство бизнес-ориентированных центров не ограничивается узкой специализацией, а выстраивает свои аналитические практики на пересечении инфраструктурных, регуляторных, прикладных и ИИ-направлений. Именно корпоративный сектор чаще всего интегрирует различные темы для решения бизнес-задач.

В то же время отдельные корпоративные центры смещены в сторону инфраструктурных технологий, а также ИИ и больших данных (главный пример — Yandex Research), что обусловлено спецификой их бизнес-модели и фокусом на фундаментальные исследования и технологические прорывы.

Государственные центры в основном занимают позиции в верхней половине плоскости — в квадрантах «Прикладные решения и цифровая трансформация» и «Регулирование, кадры и устойчивое развитие». Это логично и объясняется их задачами: цифровизация, выработка стандартов, разработка нормативных актов, кадровая политика и реализация национальных стратегий. Такие организации редко работают на пересечении прикладных или инфраструктурных кластеров и почти не представлены среди кластера «ИИ и большие данные» — за исключением Минэкономразвития.

При этом встречаются и государственные центры, расположенные вблизи центральной части поля, — это структуры, которые вынужденно включают в свою повестку более широкий набор тем, чтобы выполнять функции отраслевых регуляторов или координационных платформ. Прежде всего это Министерство цифрового развития и Агентство инноваций Москвы.

Научные и образовательные учреждения рассредоточены, но с акцентом на левый нижний квадрант («ИИ и большие данные»), что логично: именно академические структуры формируют базу для фундаментальных исследований. Однако почти отсутствуют научные центры, сфокусированные на прикладных решениях и цифровой трансформации или инфраструктуре, что может вновь указывать на слабое взаимодействие между академической средой и корпоративным ИТ-сектором. Исключениями в верхней центральной части координат являются Сколтех и ИСИЭЗ НИУ ВШЭ.

Неожиданное положение у МФТИ — он оказался главной организацией в квадранте «Регулирование, кадры и устойчивое развитие». Во многом это объясняется спецификой содержания его ежегодного альманаха «Искусственный интеллект». Несмотря на название, в нём в первую очередь поднимаются именно регуляторные и кадровые вопросы с точки зрения влияния на них ИИ. Это вновь показывает, насколько сложна и тесно переплетена ИТ-сфера.

Отраслевые НКО встречаются преимущественно в верхней половине поля — между «Прикладными решениями» и «Регулированием». Их позиция между двумя кластерами объясняется тем, что большинство отраслевых НКО ориентировано на трансляцию интересов индустрии и выступают связующим звеном между рынком и регуляторами.

Как итог, кластерный анализ показал центростремительную структуру российского экспертного поля. Организации сбиваются ближе к центру, формируя плотное ядро, где стираются границы между четырьмя кластерами. Это можно назвать своеобразной стратегией «ловли всех трендов», по аналогии с «хватай всех»-партиями (catch-all parties) в политологии. В российской публичной экспертизе наблюдается ориентация на широкий аналитический охват. Центры экспертизы стремятся быть универсальными по форматам и темам.